76% des salariés considèrent la reconnaissance comme étant le premier levier de bien-être au travail. À l’heure de la quête de l’engagement et du bien-être du salarié, il parait primordial de remettre la reconnaissance au cœur des stratégies d’engagement de l’entreprise.

La reconnaissance semble donc être aujourd’hui un moteur d’engagement puissant ; et une entreprise capable de l’offrir à ses collaborateurs verrait probablement ses chiffres propulsés au sommet, vu le lien entre performance et engagement.

Problème, pour les employés, l’espoir d’obtenir la précieuse reconnaissance est bien maigre : 7 salariés sur 10 souffrent d’un manque de reconnaissance au travail (Deloitte et Cadremploi). Il semble donc qu’il existe un gouffre entre la reconnaissance délivrée par les supérieurs et la reconnaissance attendue par les collaborateurs. Résultat, ils sont parfois peu motivés à l’idée de se diriger vers la planète de l’engagement.

Pourquoi ? Les entreprises ne font donc jamais preuve de reconnaissance ? Pas tout à fait. 

En effet, certains moyens existent : par exemple, l’évaluation de performance, aujourd’hui le principal outil d’une entreprise pour reconnaître ses salariés. Mais elle est souvent synonyme de stress pour les employés, et son impact négatif s’étend même au-delà : les travaux de Murphy et Cleveland (Understanding Performance Appraisal), à partir de 1995, ont montré que ce modèle de reconnaissance « par les supérieurs » se révèle peu fiable, bien trop subjectif et partial – car souvent fondé sur le jugement d’un unique individu.

Ces deux chercheurs ont également souligné le caractère parfois inutile de ces évaluations, à cause de leur laxisme et faible personnalisation.

Finalement, un système de reconnaissance uniquement basé sur des rapports annuels d’évaluation, c’est un peu comme un Noël préparé à la va-vite : les chaussettes de friandises sont rares et les bûches glacées ont un goût amer. Et pour peu que les objectifs ne soient pas remplis, ou mal ciblés, ils peuvent donner le sentiment aux salariés qu’ils tirent le traineau de la culpabilité, pendant que leur supérieur tire sur les rennes de leur santé.

Une étude plus récemment menée aux USA et Canada auprès de 312 collaborateurs confirmaient cette tendance avec le constat suivant (Saunderson) :

- 50% des répondants perçoivent la stratégie de reconnaissance mise en place par leur organisation dysfonctionnelle ;

- 93% pensent que les seniors managers doivent s’impliquer pour trouver de meilleurs modes de reconnaissance ;

- Seulement 21% considèrent que les seniors managers sont effectivement impliqués dans les stratégies de reconnaissance ;

- 60% désirent avoir le choix de recevoir une contribution qui corresponde à leurs envies et style de vie.

Si ces chiffres nous indiquent bel et bien l’existence d’une stratégie de reconnaissance, elle n’est pas en phase avec les besoins des salariés. Par conséquent, cette stratégie des supérieurs se révèle aussi efficace et fiable que Grouchy à Waterloo, sourde aux appels sincères des collaborateurs.

Comment réconcilier les parties ? A cette question, la recherche soutient qu’une considération semble manquer aux vies d’entreprises : la reconnaissance quotidienne. C’est à priori elle, en partie, qui fait de l’entreprise un lieu de vie engageant où chaque salarié peut donner le meilleur de son travail et de lui-même.

Guidées par les KPIs, et le mesurable, les entreprises oublient parfois que ce type de reconnaissance - c’est à dire saluer les contributions quotidiennes - sert et renforce les programmes déjà existants (prime, promotion, etc.). Plongée au cœur de la vie salariale, elle assure la bienveillance et l’appréciation mutuelle de chacun, tout en offrant du soutien et de la crédibilité aux personnes récompensées de façon formelle ou informelle. Et d’un merci informel à la promotion accordée par notre supérieur, on constate différentes formes de reconnaissance, toutes plus importantes les unes que les autres pour impliquer au mieux l’ensemble des collaborateurs.

La reconnaissance n’est plus une croyance abstraite, elle s’appuie maintenant sur la recherche et des études. À l’heure des Great Places To Work et des Chiefs Happiness Officers, il est malheureusement encore trop rare d’observer des organisations avec une stratégie efficace, couvrant les trois domaines essentiels de la reconnaissance : informelle, officielle, quotidienne. Et si l’une des solutions n’était-elle pas de compléter le système actuel, de l’enrichir ?

La reconnaissance est un chantier vaste, et un espace reconnaissant est un espace qui prend en compte plusieurs types et leviers de reconnaissance. 

Et qui demande parfois de reconsidérer les systèmes de hiérarchie : plutôt qu’un manager qui donne une évaluation par an, pourquoi ne pas demander à tous les collaborateurs de se faire un feedback (positif) régulièrement ? Ceci peut relâcher la pression sur les épaules d’un supérieur, qui de toute façon peine à connaître parfaitement tous ses subalternes et leur façon de travailler : il n’est pas forcément au quotidien avec eux. 

C’est le choix que nous avons fait à Cocoworker avec notre solution Kiff : investir et promouvoir la reconnaissance quotidienne, lui donner une régularité et une diversité productive, et une valeur dans l’entreprise pour responsabiliser, engager tous les collaborateurs.

C’est en allant au-delà du lien de subordination (propice à l’insubordination ou aux impasses) grâce à des solutions collaboratives, que la reconnaissance au travail retrouve ses lettres de noblesse. Basée sur une reconnaissance transversale, authentique et couplée aux méthodes classiques, la reconnaissance au travail devient un outil 360, qui ramène l’engagement et la motivation au cœur de la vie d’entreprise.

Pour revenir à notre métaphore de Noël : un vrai cadeau serait donc plutôt un accompagnement constant par la reconnaissance quotidienne des collaborateurs pour ce qu’ils sont, ce qu’ils font, comment ils le font, et l’investissement dans leurs missions.

Faustine et Victor de Cocoworker