Culture d'entreprise
07 mai 2020 4

Comment et pourquoi votre culture d’entreprise peut vous sauver en période de confinement.

Retour sur le webinar du 7 mai, animé par Laurence Bret-Stern, fondatrice de Skalers, et Faustine Duriez, fondatrice de Cocoworker, autour de la culture d’entreprise.

Revenons tout d’abord à l’étymologie du mot “crise”. Bien que le mot “crise” soit utilisé, de nos jours, pour désigner une période de difficultés –  le latin médiéval crisis signifie « manifestation grave d’une maladie » – son sens étymologique signifie, “faire un choix” et “décider”. La crise est donc une situation où les principes sur lesquels repose une activité sont remis en cause et requiert des choix drastiques

En effet, la pandémie actuelle remet en cause tous nos références : sociales, économiques, politiques. Nous nous retrouvons dans la position du pilote dont l’avion part en vrille : tout tourne tellement vite qu’il est totalement désorienté. Désorienté, comme en entreprise, où la situation change tous les jours : nous sommes bombardés d’informations contradictoires, non vérifiées et les critères d’efficacité sont remis en cause. Dans les deux cas, pour piloter dans la tourmente, il faut une boussole interne. En entreprise, cette boussole interne, c’est sa culture, sa raison d’être. 

Il est donc plus important que jamais que les dirigeants et les managers rappellent et répètent les valeurs et les principes opérationnels qui guident la société, afin d’établir des repères stables pour les collaborateurs qui leur permettent de naviguer à travers les turbulences de la crise.

La crise nous pousse à nous adapter

Pour certains collaborateurs, le relâchement est palpable. Perte de sens, désengagement, démotivation… Il est vital que les leaders et les managers rappellent aux collaborateur le sens de leur mission, au niveau de l’entreprise et de l’équipe et des individus et s’attachent à rappeler et reconnaître le rôle et la valeur de chacun. 

Les dirigeants et managers doivent avant tout penser au bien-être de leur collaborateurs. En période de crise, on redescend la pyramide de Maslow : les besoins vitaux re-deviennent de vraies préoccupations, surtout quand l’intégrité physique est menacée. Ce qui était une aspiration devient soudainement une obligation, pour une question de santé publique et deviendra probablement la norme. Le manager doit donc s’assurer que ses collaborateurs se sentent bien, physiquement et moralement.

Au sujet de l’efficacité et de la productivité des collaborateurs, tout est remis en cause. Margaret Efferman dans son Ted Talk est éclairante sur ce point.  Ce qu’elle nous dit c’est que l’efficience fonctionne très bien quand on peut prédire avec exactitude ce dont on va avoir besoin. Mais quand survient une anomalie ou une chose inattendue (comme une pandémie) l’efficience n’est plus notre amie. Et que l’expertise seule n’est plus suffisante car le système change trop rapidement.

Pourtant, en période de crise on peut avoir tendance à retomber dans le conservatisme : les dépenses sont mises sous contrôle, l’information et les décisions sont re-centralisées, les managers sont soumis à un reporting intense. La faille de ce dispositif, outre la démotivation, c’est une perte rapide de l’autonomie des acteurs puisque le flux informationnel est majoritairement descendant. L’organisation se retrouve tétanisée.

Il faut donc trouver le juste équilibre entre autonomie et contrôle, entre indulgence et exigence comme le disait Nicolas Hulot dans sa Tribune du Monde hier.

Le “leadership situationnel” peut y aider. Il s’agit d’adapter son management en fonction de deux critères : la compétence et l’engagement du collaborateur. 

  • On dirigera et on contrôlera un collaborateur haut en engagement mais faible en compétence pour le développer.
  • On coachera un collaborateur haut en compétence mais désengagé (conséquence potentielle du stress de la crise)
  • On donnera de l’autonomie et on s’appuiera davantage sur un collaborateur très engagé et compétent.

Les bonnes pratiques managériales : vers un management de proximité

Créer un environnement de sécurité et de confiance

On sait que les cultures des entreprises qui réussissent ont créé un environnement de sécurité affective dans lequel les gens peuvent partager leur vulnérabilité. 

Pourquoi ? Les scientifiques affirment que nos cerveaux sont en permanence à la recherche de «  signaux d’appartenance  » que le groupe peut offrir. Ces signaux sont des messages qui disent «  tu es en sécurité ici  ». Ils ont trois qualités principales : 

  • l’énergie (dans chaque échange),
  • l’individualisation (chaque personne est unique et valorisée) 
  • l’orientation future (avec des signaux indiquant que la relation est pérenne)

La valeur première ici est la confiance mutuelle. Chacun a conscience et reconnaît sa vulnérabilité et la solidarité s’impose.

Or, pour créer ce sentiment de sécurité et de confiance, Daniel Coyle nous dit que la proximité physique est la clé. C’est pourquoi la distance peut compliquer les choses. 

Le champs visuel et auditif est très réduit et plus de 90% de la vie de vos collaborateurs vous échappe. Il faut donc bien évidemment créer un climat de confiance mais ne pas être naïf non plus.  Guillaume Montard, le fondateur de Bearer, une startup 100% full remote insiste sur l’importance de l’écrit : il faut savoir bien communiquer et documenter : agenda, présentation indiquant les décisions à prendre, notes avec actions de suivi, clarification du rôle de chacun et reconnaissance formalisée.

Il faut également s’assurer que le message est bien compris. Inutile cependant de s’adresser à toute l’audience pour demander s’il y a des questions car l’inertie du groupe l’emporte.

Faire confiance à l’intelligence collective

L’intelligence collective est extraordinairement puissante car elle est inclusive. 

Elle crée donc plus de cohésion et de motivation. 

C’est le principe du masque à oxygène, indispensable en tant de crise : il faut s’aider soi-même pour pouvoir aider les autres. Reconnaître sa vulnérabilité renforce le leadership car cela crée de l’affinité et de la solidarité dans l’équipe.

Un truc que mes équipes adoraient : je ne dirigeais jamais les meetings d’équipe, les collaborateurs le faisaient à tour de rôle, décidaient de l’agenda et préparaient la présentation. Non seulement la motivation était décuplée mais nos meetings se sont sans cesse enrichis de la créativité de chacun.”, Laurence Bret-Stern, fondatrice de Skalers. 

Renforcer le sentiment d’appartenance

La distance Lorsque les équipes sont dispersées, elles ont besoin d’un socle commun et la culture offre encore une fois un formidable référentiel et d’un exemple qui incarne ces valeurs. Le leader doit donc la diffuser en y rattachant toutes ses actions, ses décisions. Encore une fois, la culture, les valeurs fournissent un ancrage puissant dans un environnement incertain. Il ne faut pas avoir peur de la répétition. Jeff Weiner, le PDG de LinkedIn explique que c’est lorsque l’on ne supporte plus de s’entendre répéter les tenants de la culture que les collaborateurs commencent à s’en souvenir. C’est pour cela que depuis 12 ans, tous les 15 jours, Jeff Weiner parle à tous les employés et démarre son allocution par un rappel des valeurs de LinkedIn.

Quelques conseils pratiques de Coyle, extraite de l’article de Laetitia Vitaud  “The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups de Daniel Coyle” :

  • N’interrompez pas votre collaborateur et soulignez votre écoute. Ce sont de bons indicateurs de la performance d’un groupe uni.
  • Ne soyez pas avare de remerciements : les mercis ne sont pas de simples expressions de gratitude, ce sont des signaux d’appartenance qui communiquent la sécurité et la connexion. D’ailleurs, certaines études ont montré que le manque de reconnaissance est le deuxième plus grand facteur de risque pour la santé psychologique et que les personnes qui souffrent d’un manque de reconnaissance au travail sont quatre fois plus susceptibles de souffrir de détresse psychologique grave. 
  • Rappelez-vous qu’il ne faut pas “tuer le messager”, vous devez êtes prêts à entendre les mauvaises nouvelles et même remercier celle ou celui qui a eu le courage de les donner.
  • Soyez intransigeant avec les mauvais comportements. Rappelez-vous que tout ce que vous ne condamnez pas formellement, vous l’encouragez.
  • Videz les poubelles : les dirigeants doivent développer une « culture de l’humilité », c’est-à-dire montrer un état d’esprit consistant à rechercher des moyens simples d’être utile au groupe (comme vider les poubelles). A distance cela peut par exemple proposer de ranger les dossiers communs sur le cloud partagé ou préparer les liens vers les prochaines visio-conférences. 
  • Utilisez des symboles qui ont du sens : objets, portraits, mascottes, métaphores, modèles… sont souvent plus efficaces que des mots pour exprimer la mission d’une entreprise. Chez Cocoworker, nous utilisons la métaphore du bateau : “tous dans le même bateau” pour parler de la solidarité que nous attendons de chacun au quotidien, “tenir la barre à tour de rôle” pour encourager le leadership partagé, “naviguer dans le même sens” pour demander à chacun de sur-communiquer sur ses missions, ses enjeux et ses besoins. Et c’est particulièrement pertinent…en pleine tempête. 

Une récente enquête d’Empreinte Humaine et Opinion Way sur l’état psychologique des salariés Français après 5 à 6 semaines de confinement révèle que 66% des salariés disent que leur engagement au travail lors du déconfinement dépendra de la façon dont leur entreprise se préoccupe de leur bien-être. Le risque pour les entreprises qui dé-confinent sans prise en compte de la détresse psychologique ressentie par leurs employés, c’est un désengagement massif qui se traduira par des arrêts maladie, de l’absentéisme et une perte d’efficacité terrible à un moment où il faudra donner le meilleur de soi-même… parfois en effectifs réduits. 

Ce qu’il faut retenir

  • Quand tout part en vrille, il faut une boussole interne et cette boussole interne c’est la culture, la raison d’être de l’entreprise. Assurez-vous que que vos valeurs et principes opérationnels soient clairement articulés, fréquemment répétés par vos leaders et vos managers et surtout que les collaborateurs qui les incarnent soient reconnus. 
  • La crise c’est aussi une opportunité. Quand le futur est contingent, la planification et le contrôle ne fonctionne plus, voir il tétanise. C’est donc le moment de réinventer les modalités d’organisation du travail et faire confiance au génie collectif. Parce que les meilleures solutions viennent souvent du terrain qui est plus en prise avec la réalité et parce que l’intelligence collective est inclusive donc renforce la cohésion.
  • Pour donner plus d’autonomie aux collaborateurs, le management doit aussi s’adapter.
    a/ en s’inspirant du leadership situationnel
    (tenir compte de 2 variables : la compétence et l’engagement). Comme le disait Nicolas Hulot hier dans le Monde, “c’est le temps de l’indulgence et de l’exigence”
    b/ en étant délibérément compassionnel
    : il faut créer un sentiment de sécurité physique et psychologique fait de confiance réciproque, de solidarité et de reconnaissance.
  • Lorsque l’on gère une (des) équipe (s) à distance, les champs sensoriels sont extrêmement réduits, ce qui impacte les fonctions cognitives comme la perception et la mémoire. Il faut s’appuyer sur l’écrit, pratiquer une écoute active, s’assurer que chacun a reçu le message, “collationner” comme disent les militaires et remercier et reconnaître publiquement.
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