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Manager par les valeurs, pour aligner l’entreprise et les collaborateurs.

16/04/2019

« Il s’agit de préférer l’entreprise gérée par ses vraies valeurs » plutôt que « l’entreprise gérée par ses mauvaises règles » disait Jacques Horovitz, cité par Management & RSE.  S’il est évident qu’une entreprise gérée selon l’école des « mauvaises règles » n’aurait probablement pas une bonne note, cette citation est intéressante car elle cible les valeurs de l’organisation, et l’idée de manager en les prenant en compte. Cette approche, qui a émergé dans les années 1980, est aujourd’hui de plus en plus reconnue.

 Comment définir la culture d’entreprise ? C’est un ensemble de valeurs, de connaissances et de comportements partagés par l’entreprise et ses collaborateurs, qui les représentent et les incarnent. Ainsi, si une entreprise revendique publiquement des valeurs de développement durable, on retrouvera peut-être une plantation bio de radis japonais au service informatique. Dirigée par la CTO elle-même, “Jordana la Main Verte”.

C’est une forme de personnalisation : « La culture caractérise l’entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l’entreprise. » (Maurice Thévenet, La culture d’entreprise).

La culture d’entreprise, et à travers elle les valeurs affichées, ont de nombreux bénéfices selon Francis Boyer : elles permettent de donner du sens à l’action, d’orienter l’engagement, de renforcer la cohésion, de gérer la diversité des situations, de promouvoir son ADN en interne et à l’extérieur. Et de façon visible : « Un petit tour dans un Apple Store vous convaincra de sa puissance : professionnalisme informel, goût de l’innovation, passion du produit, sens du service sont autant d’éléments positifs et générateurs de succès, qui ne sont pas des messages appris mais des valeurs incarnées par vos interlocuteurs, difficiles à copier pour les concurrents » (Steeves Emmenegger, De la puissance de la culture d’entreprise).

Comment créer ou renforcer cette culture ? Est-ce que les fondateurs font circuler une dépêche, et tous les collaborateurs se mettent au diapason pour chanter en cœur les valeurs de l’entreprise ? Évidemment, ce n’est pas aussi simple. Pierre Rabozzi souligne ce point dans HR Voice : « la mise en place d’un nouveau paradigme managérial est fondamental si l’on souhaite que les valeurs affichées ne soient pas qu’une rubrique du site web visant à promouvoir sa marque employeur. » Autrement dit, un nouveau management, par les valeurs.

Un nouveau paradigme managérial est nécessaire car le management par la règle, appliqué dans la plupart des entreprises, porte en effet plusieurs limites en son sein.

Outre sa remise en cause générale (« 92 % des tops managers estiment que le management doit évoluer » selon le Réseau Anact), il installe un cadre figé autour de l’entreprise. Les procédures, et les règles sont créés à des moments ponctuels, de façon à donner une structure pérenne, mais ne peuvent être exhaustifs. Ils deviennent alors (et de plus en plus) des freins lorsqu’il faut traiter des problèmes inédits. Avec des effets secondaires terribles : pour Francis Boyer, ces outils renforcent le cloisonnement (chaque métier à ses règles) et limitent la marge d’autonomie et d’initiative individuelle (…) ». Les collaborateurs n’agissent donc pas en adéquation aux valeurs de l’entreprise, mais s’isolent, tentent de se protéger ou suivent des protocoles rigides.

C’est ici qu’intervient le management par les valeurs : il permet de faire le lien avec les valeurs de l’entreprise au quotidien, en modifiant le prisme de l’évaluation et de la formation des collaborateurs, d’aligner entreprise et humains. Comment cela fonctionne-t-il ? Après avoir fait correspondre des comportements clés aux valeurs ( ou « connecté les valeurs au travail »), il faut que la hiérarchie montre l’exemple : un manager commercial qui accepte sous la pression des résultats de truquer un appel d’offres illustrerait par son action un désalignement avec la valeur d’intégrité.

Ensuite, il s’agit de transmettre ces habitudes de comportements, grâce au management intermédiaire : au lieu de transférer aux salariés des grilles d’objectifs, il va mettre en lumière des comportements clés qui sont le prolongement des valeurs, et qui permettent d’accomplir le travail en accord avec la culture d’entreprise. Avec un système de feedbacks, on peut en plus conférer au management un aspect collaboratif ! Rabozzi donne en exemple la pratique du Daily Scrum Meeting* : « en étant plus collectif, celui qui a besoin de soutien ne se sent pas jugé et partage plus facilement (…) ».

Finalement, manager par les valeurs de façon efficace et attentive, c’est recréer les conditions du « travailler ensemble », c’est-à-dire construire une « intelligence partagée du travail », nous dit Management & RSE. Chez Cocoworker, cette intelligence collective nous tient à cœur – et nous sommes convaincus de son potentiel. Nous pensons qu’avec la reconnaissance, il est possible de la développer et d’agir sur sa culture.

Avec notre plateforme Cocoworker (et notamment la fonctionnalité de reconnaissance entre collègues Kiff), nous permettons en effet à tous les employés de s’envoyer des reconnaissances qualifiées et positives. Reliées à des softskills, ces reconnaissances mettent en lumière des comportements de travail valorisés par l’entreprise. L’humain dans l’entreprise est alors visible, tout comme l’incarnation des valeurs. Il est alors possible d’observer l’alignement entre les collaborateurs et l’entreprise, et de piloter une culture commune, grâce au CPS. Et de créer un cadre où les salariés se développent et s’investissent.

Enfin, ce message fort, quotidien, de l’identité d’entreprise et de la reconnaissance peut donner des ailes d’engagement à certains employés volatiles et en quête de sens, et faire souffler un vent positif de rétention des talents. Une thématique clé à l’heure où le turn-over déstabilise nombre d’organisations.

 

*Le Daily Scrum Meeting permet de réunir pendant une quinzaine de minutes tous les acteurs d’un projet et de faire un tour de table en répondant simplement aux 3 questions suivantes : tâches réalisées hier, priorités pour la journée à venir et difficultés rencontrées.

 

Victor de Cocoworker